ชนิตา ภระมรทัต
ปัญหาของตัวเรา บางครั้งก็เหมือน "ผงเข้าตา" มองเองก็ไม่เห็น ครั้นจะเขี่ยทิ้งเองก็ยิ่งเปลืองน้ำตา แต่ถ้ามีคนอื่นมาช่วย ก็ขจัดออกไปได้ง่าย ๆ อย่างไม่น่าเชื่อ

น่าสนใจยิ่ง เมื่องานพัฒนาคนในเชิงกลยุทธ์ ถูกสะท้อนผ่าน 2 มุมคิดของ 2 หญิงที่ได้รับการยอมรับในแวดวงงานบริหารบุคคล หนึ่งคือ อริญญา เถลิงศรี กรรมการผู้จัดการ บริษัท เอพีเอ็ม กรุ๊ป จำกัด และ ปัทมาวลัย รัตนพล ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ บริษัท ไมเนอร์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน)

คนแรก อยู่ในฐานะคนนอก และมองจากข้างนอกเข้าไปข้างในองค์กร (Outside-in) เพราะมีอาชีพเป็นที่ปรึกษาด้านบริหารงานบุคคล ส่วนคนที่สอง เป็น "คนใน" ที่ลงมือปลุกปล้ำงานบริหารบุคคลในองค์กร จึงมองจากข้างในออกสู่ภายนอก (Inside-out)

เรื่องใหญ่เรื่องแรกของ HR อันได้แก่เรื่องของ "การคัดเลือกคน" อริญญา มองว่า HR ที่เก่งเชิงกลยุทธ์ยังไม่เกิดขึ้น เพราะองค์กรไทยยังคัดเลือกคนทำงานกันแบบเดิมๆ ยังตั้งคุณสมบัติพนักงานที่ต้องการเหมือนเดิม

อริญญา เตือนว่า ถึงเวลาแล้วที่ HR ต้องมองไปข้างหน้า แกะให้เจอว่าองค์กรจะก้าวไปในทิศทางใด และเตรียมคนที่มีความเหมาะสมในจำนวนที่เพียงพอ ไม่ใช่รอให้ผู้จัดการในแต่ละแผนกเรียกร้องเข้ามาเสียก่อน

ในประเด็นเดียวกันนี้ ปัทมาวลัย เล่าว่าการคัดเลือกพนักงานของไมเนอร์เกิดขึ้นทุกๆ วัน เคล็ดลับทีเด็ดของเธอก็คือใช้วิธีให้พนักงานเดิมทุกคน ทุกระดับไปมองหาเพื่อนพ้องน้องพี่ของพวกเขาเองที่มี “แววดี”

“ข้อดี คือ เราไม่สามารถจะเข้าใจชีวิตคนๆ หนึ่งได้ทั้งชีวิตจากการนั่งสัมภาษณ์ในเวลา 2 ชั่วโมง ดังนั้นเราจะให้พนักงานของเราช่วยกันสกรีนเข้ามา ซึ่งเชื่อถือได้ระดับหนึ่ง องค์กรเราเองก็ไม่ต้องเสียเงินจำนวนมากไปลงโฆษณาในสื่อต่างๆ ด้วย”

เธอ เชื่อว่า HR ที่ดีต้องหาคนที่ดี เหมาะสมในช่วงเวลาที่ควรจะเป็นให้กับองค์กรให้ได้ไม่ว่าจะว่าจะใช้วิธีไหน ถ้าทำไม่ได้ HR ก็ต้องถามตัวเองว่า “องค์กรจะต้องมีคุณไว้ทำไม?” ซึ่งประโยคที่แสนจะเจ็บปวดนี้ก็เป็นเรื่องจริงและไม่ควรปล่อยให้มันเกิดขึ้น

ถัดมาคือเรื่องของการ พัฒนาศักยภาพคน หนีไม่พ้นกับเรื่องของการจัดอบรม สัมมนาให้ความรู้แก่พนักงาน ซึ่ง อริญญา บอกว่าหลักสูตรอบรมสัมมนาในปัจจุบันมีมากมาย บางหลักสูตรเป็นที่ฮอตฮิตทั่วโลก ชนิดที่ใครไม่คว้าเอามาจัดอาจจะถูกเหยียดหยามเพราะตกเทรนด์

“HR มักจัดอบรมเพื่อแก้ปัญหาที่มีอยู่ในแผนก ในฝ่ายงานต่างๆ ซึ่งเมื่อแก้ปัญหานี้ได้ปัญหาใหม่ก็ตามมา HR ต้องตอบโจทย์ให้ได้ว่าการจัดอบรมในแต่ละครั้งสอดคล้องต่อเป้าหมายบริษัทมากน้อยเท่าไร ซึ่งควรให้ได้ 70-80 เปอร์เซ็นต์”

ตัวอย่างที่เห็นชัดที่สุดคือการจัดอบรมภาษาอังกฤษให้พนักงาน ซึ่งโดยหลักการแล้วเป็นหน้าที่ที่พนักงานจะต้องพัฒนาด้วยตัวของตัวเอง

หัวข้อนี้ ปัทมาวลัย เน้นคำว่า “โฟกัส” เหตุผลคือ ด้วยทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัด (เงิน) ก็ต้องใช้ให้เกิดประสิทธิภาพมากที่สุดด้วย ดังนั้นพนักงานไมเนอร์ คนที่อยู่ในกลุ่ม “ดาวรุ่ง” เท่านั้นจึงจะได้รับสิทธิที่จะได้รับการพัฒนาศักยภาพที่ดีอยู่แล้วให้ดียิ่งขึ้นอีก

“ไม่ใช่ทุกคนที่จะได้รับการเทรนนิ่ง เราจะเลือกคนที่เก่งจริง เพราะ เขาคืออนาคต รวมถึงต้องดูธุรกิจขององค์กรเราด้วย เช่น ไมเนอร์ กำลังจะเน้นกลุ่มสินค้าเครื่องสำอาง และมีโครงการจะเปิดสถาบันเมคอัพ ดังนั้นเราก็จะมีการจัดอบรมเรื่องนี้เป็นพิเศษเหมือนกัน”

อีกหนึ่งหัวใจของ HR คือ เรื่องของ "ผลตอบแทน" เรื่องของการขึ้นเงินเดือน หรือให้รางวัลพนักงาน อริญญา แนะว่า HR ที่เก่งต้องเชื่อมโยงผลตอบแทนเข้ากับเป้าหมายองค์กรให้ได้

ในเมื่อองค์กรต้องการมุ่งกลุ่มลูกค้าที่เป็นหน่วยงานราชการเป็นหลัก แต่ถ้ากำหนดผลตอบแทนของเซลล์ที่วิ่งไปขายให้กับหน่วยงานราชการ เอกชน หรือ ลูกค้ากลุ่มอื่นๆ เท่ากันก็เท่ากับเป็นการนำองค์กรมุ่งไปผิดทิศทาง ต่อยอดให้แตกดอกออกผลก็แสนจะยาก

ปัญหาที่เรื้อรังอีกเรื่องที่ทุกองค์กรมักประสบ คือ ซีอีโอ ยอมรับไม่ได้ว่าจะต้องมีการจ่ายเงินเพิ่มให้พนักงานแต่ละคนไม่เท่ากัน ทำให้การปรับเงินในแต่ละปีพนักงานทุกคนจะได้อยู่ในเกณฑ์เฉลี่ย

อริญญา ย้ำว่าเป็นเรื่องที่ผิดมหันต์ หลักการให้ผลตอบแทนต้องแตกต่าง โดยเฉพาะพนักงานที่เป็นดาวรุ่งเมื่อเทียบกับพวกที่ยืนต้นตาย ไร้ศักยภาพต้องต่างกันถึง 80 เปอร์เซ็นต์ เลยทีเดียว

ปัทมาวลัย บอกว่าไมเนอร์ขึ้นเงินเดือนตั้งแต่ศูนย์จนไปถึง 200 เปอร์เซ็นต์ ส่วนเกณฑ์ในการวัดความแตกต่าง เธอบอกว่าพนักงานทุกคนจะรู้ว่าตัวเองมีผลงานเยี่ยมยอดแค่ไหน

“เขาจะรู้ว่าในระดับเงินเดือนของตัวเองจะต้องทำรายได้ หรือทำผลงานระดับไหน วัดผลได้ด้วยตัวเอง เรากล้าพูดว่าเราจ่ายไม่อั้นสำหรับคนเก่งมีผลงาน เพราะเราเชื่อว่าถ้าเราเสียคนเก่งไป โดยเฉพาะเสียไปให้คู่แข่ง เพราะมันจะถึงขั้นที่จุกเอามากๆ”

ท้ายสุดคือเรื่องของ Career Path หรือ การวางเส้นทางเติบโตของพนักงาน

“HR ต้องทำตัวเป็นพ่อครัว แม่ครัว จับโน่นผสมนี้ ให้เกิดเป็นเมนูอาหาร ซึ่งหมายถึงงานตำแหน่งใหม่ ขึ้นมา” นี่คือไอเดียของอริญญา

ในเมื่อคนส่วนใหญ่ต้องการก้าวหน้าในอาชีพ ขณะที่องค์กรอาจไม่ขยาย และบางที่ก็บีบให้หดเล็กลงอีกต่างหาก HR ต้องมีการขยับปรับเปลี่ยนงานเดิมให้มีส่วนผสมใหม่ๆ ขึ้น ซึ่งเป็นการเพิ่มภาระหน้าที่ ให้เกิดคุณค่าในความรู้สึก จนไม่ทำให้พนักงานรู้สึกว่าอยากจะไปหาโอกาสดีๆ ที่อื่น

ปัทมาวลัย บอกว่าองค์กรในยุคนี้ต้องการให้พนักงานทุกคนมีความทะยานอยาก และผลักดันตัวเองให้ไปยังเป้าหมาย ทำให้คนคิดว่า หรือเชื่อว่า “อนาคตนั้นขึ้นอยู่ในมือของตัวเอง”

เป็นภาระหน้าที่ของ HR ที่จะต้องทำให้พวกเขารู้ว่าตัวเขามีความสามารถอย่างไร และต้องขวนขวายอย่างไรจึงจะได้สิ่งที่ต้องการ

สิ่งที่จำเป็นก็คือ HR ต้องเริ่มต้นจากตัวเอง ต้องรู้ดีในเรื่องการเปลี่ยนแปลงในโลกธุรกิจ บริหารการจัดการการเปลี่ยนแปลงได้แต่หากทำไม่ได้ก็ต้องจัดจ้างที่ปรึกษา

สาวแกร่ง HR สองคนนี้เปรียบเหมือนตำราเล่มหนา มีค่าให้คน HR ได้อ่าน เพราะอัดแน่นไปด้วยประสบการณ์จริง ซึ่งกว่าจะประสบความสำเร็จในงานบริหารคน พวกเธอสรุปออกมาเป็นรหัสลับ 4 ตัว คือ P-S-I-M

ต้องหลงใหล โหยหาอยากที่จะทำงาน (P-Passion) ต้องเรียนรู้ มีความรู้ มีความสามารถในงานที่ทำ (S-Study) ต้องทำให้ตัวเองมีใจรัก (I-Inspire) สุดท้าย คือ โมเดลคนที่น่าชื่นชม (M- Most Admire HR)

ที่มา :  หนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ