|
เกรงใจ คือการระมัดระวังความรู้สึกของผู้อื่น รักษาหน้า และแสดงความเคารพต่อผู้อื่น ความเกรงใจไม่ใช่เป็นเพียงพฤติกรรมที่แสดงออกเท่านั้น หากแต่เป็นค่านิยมหลักของวัฒนธรรมไทยที่สำคัญมาก ถ้าคุณสามารถนำความเกรงใจมาปรับใช้อย่างฉลาดแล้วล่ะก็ รับรองว่าคุณจะประสบความสำเร็จในการบริหารจัดการ การติดต่อธุรกิจ รวมไปถึงการใช้ชีวิตประจำวันของคุณด้วย แต่ในบางครั้ง ความเกรงใจก็กลับกลายเป็นข้อเสีย และนำมาซึ่งความเสียหาย ผมมีตัวอย่างดังต่อไปนี้ - นักธุรกิจคนหนึ่งเป็นคนชอบขับรถเองเมื่อต้องไปติดต่อธุรกิจในต่างจังหวัด เขารู้ตัวว่าตนเองสุขภาพไม่ค่อยแข็งแรง เขาจึงมักให้คนขับรถนั่งไปด้วยเสมอๆเผื่อมีเหตุฉุกเฉิน วันหนึ่ง เขาขับรถชนอย่างจัง เสียชีวิตทันที คนขับรถที่นั่งไปด้วยกันได้รับบาดเจ็บสาหัส พอคนขับรถฟื้นจากสลบ เจ้าหน้าที่ตำรวจสอบถามได้ความว่า “เจ้านายของผมมักขับรถเร็วมากๆ วันนั้นพอดีมองเห็นทางไม่ชัด แต่ผมก็เกรงใจนาย ไม่กล้าเตือนให้ลดความเร็ว” - ก่อนวิกฤติเศรษฐกิจในปี พ.ศ. 2540 ผู้จัดการฝ่ายการเงินของบริษัทไทยแห่งหนึ่งแนะนำให้ผู้อำนวยการหาทางป้องกันการขาดทุนจากหนี้ต่างประเทศ เขาทำการบ้านและวิเคราะห์มาอย่างดีจึงมีความเชื่อมั่นว่ารัฐบาลจะลดค่าเงินบาทแน่นอน เขาพยายามหลายต่อหลายครั้งในการโน้มน้าวใจเจ้านาย แต่ก็ไม่เป็นผล เพราะเจ้านายเขาเป็นคนมั่นใจในตนเองสูงมาก และออกจะดื้อรั้น ในที่สุดผู้จัดการฝ่ายการเงินก็ล้มเลิกความพยายามและบอกว่า“เกรงใจ” ไม่อยากเซ้าซี้ เพราะเขาเองก็ได้พูดมาหลายครั้งแล้ว ผลปรากฏว่า บริษัทนี้เกือบจะล้มละลาย - บริษัทจัดหางานแห่งหนึ่งติดต่อให้ผู้บริหารคนหนึ่งไปร่วมงานกับที่ใหม่ มีการพบปะพูดคุยกันหลายครั้งเพื่อยื่นข้อเสนอและชักชวนให้เขาไปทำที่อื่น ซึ่งนับว่าเป็นโอกาสที่ดีสำหรับอนาคตทางอาชีพของเขา แถมยังได้ค่าตอบแทนดีมากด้วย แต่เขากลับปฏิเสธโอกาสนั้นเพราะ”เกรงใจ”เจ้านายคนปัจจุบัน และเห็นว่าเจ้านายมีบุญคุณกับตนมาก่อน - มีผู้บริหารคนหนึ่งซึ่งใครๆก็บอกว่าเขาใจดีมาก เวลาที่เขามีนัดรับประทานอาหารเย็น เขามักจะเกรงใจคนขับรถ เขาเลยบอกว่างานจะเสร็จประมาณสามทุ่ม ทั้งๆที่รู้ว่าต้องเลิกช้ากว่านั้นแน่ๆ แต่เป็นเพราะเขาไม่อยากให้คนขับรถรู้สึกไม่ดีว่าจะต้องรอนาน เขาเลยบอกให้เร็วกว่าที่เป็นจริง เหตุการณ์เป็นอย่างนี้หลายครั้งหลายหน จนกระทั่งคนขับรถรู้สึกอึดอัด เพราะเขาคาดว่าจะได้เลิกงานตามเวลาที่นายบอกไว้ เจ้านายเกรงใจลูกน้องเลยไม่บอกเวลาไปตามความจริง คนขับรถทนไม่ได้ ลาออกในที่สุด แต่เขาก็เกรงใจเจ้านายไม่ยอมบอกสาเหตุที่แท้จริง บอกแต่ว่าต้องกลับไปช่วยบ้านที่ต่างจังหวัด - พนักงานธุรการของบริษัทแห่งหนึ่งขอลาไปผ่าตัด คุณหมอแนะนำให้พักผ่อนหลายๆวัน แต่เผอิญช่วงนั้นงานที่แผนกยุ่งมาก เธอจึงรีบกลับมาทำงานในวันถัดมาเนื่องจากเกรงใจหัวหน้าและเพื่อนร่วมงาน ทุกคนรู้สึกซาบซึ้งและชื่นชมที่เธออุทิศตนมาช่วยงานเป็นอย่างดีทั้งๆที่เพิ่งผ่าตัดมา อีกสองสามเดือนถัดมา พนักงานคนเดียวกันนี้ทำงานผิดพลาดครั้งใหญ่ แต่เพื่อนร่วมงานช่วยกันปกปิด เพราะเห็นใจ เลยไม่รายงานหัวหน้า ต่อมาหัวหน้ารู้เข้า เขาก็เห็นใจ และไม่ลงโทษตามกฎของบริษัท แต่หลังจากนั้นผู้บริหารชาวต่างชาติรู้เรื่องราวที่เกิดขึ้น จึงไล่หัวหน้าแผนกออก เพราะว่าเขาล้มเหลวในการสร้างวินัยให้กับลูกน้อง เรื่องราวที่ยกมาเป็นกรณีตัวอย่างที่แสดงให้เห็นถึงความเกรงใจที่ก่อให้เกิดปัญหาและผลเสียตามมา แล้วเราจะใช้ความเกรงใจไปในทางที่ให้ผลดีได้อย่างไร - บอกลูกน้องของคุณว่า ถ้าพวกเขาเกรงใจคุณในฐานะเจ้านายล่ะก็ พวกเขาควรจะรักษาเวลาเมื่อมาประชุม ทำงานและส่งงานตามเวลาที่กำหนด - ถ้ามีเหตุผิดปกติเกิดขึ้น ให้รีบบอกด้วย ยิ่งบอกเร็วยิ่งดี อย่างเกรงใจแล้วปกปิดข่าวร้าย - เมื่อใดก็ตามที่ลูกน้องรู้สึกเกรงใจ คุณอาจยกสถานการณ์ที่ความเกรงใจนำมาสู่ปัญหา (ใช้ตัวอย่างข้างต้นก็ได้) ทำให้พวกเขาตระหนักว่า ตนเองจะต้องมีความรับผิดชอบที่จะ “ไม่เกรงใจ” เมื่อเห็นว่าเหตุการณ์อาจลุกลาม กลายเป็นเรื่องใหญ่ได้ - แทบทุกบริษัทจะมีพนักงานที่มีลักษณะเป็นมิตร มีบุคลิกเป็นกันเอง ใครๆก็ชกชสกหกดชอบมาคุยด้วย คนคนนี้อาจเป็นคนขับรถ เลขา พนักงานฝึกอบรม หรือ ถ้าคุณโชคดี คุณอาจมีผู้จัดการฝ่ายบุคคลที่มีบุคลิกแบบนี้ บุคคลผู้นี้จะเป็นช่องทางที่ดีให้ผู้บริหารต่างชาติได้ทราบข้อมูลเกี่ยวกับพนักงานชาวไทยในบริษัท รวมทั้งข้อมูลที่ลูกน้องไม่กล้าบอกคุณตรงๆเพราะเกรงใจ อย่างไรก็ตาม ให้คุณระมัดระวังและกลั่นกรองข้อมูลที่ได้รับมาด้วย เพราะเราไม่รู้ว่าบุคคลนั้นมีเจตนาบางอย่างแอบแฝงหรือเปล่า - ในการประชุมเรื่องงานหรือโครงการต่างๆ คุณควรหลีกเลี่ยงการถามว่า “มีใครจะเสนอแนะอะไรบ้างไหม” หรือ “ใครมีอะไรเพิ่มเติมบ้าง” “มีใครมีคำถามหรือเปล่า” พนักงานของคุณอาจเห็นปัญหา แต่เขาอาจเกรงใจเกินกว่าจะพูดออกมาตรงๆ คุณควรใช้วิธีให้พวกเขาเขียนความคิดเห็นลงในกระดาษ หรือ คุณอาจตั้งคำถามที่เฉพาะเจาะจงขึ้น เช่น “คุณคิดยังไงกับกำหนดส่งงานที่วางไว้” หรือ “คุณคิดว่าแผนที่เราคิดกันนี้จะสามารถทำได้สำเร็จจริงไหม” หรือ “คุณคิดว่ามีข้อผิดพลาดอะไรที่อาจเกิดขึ้นได้บ้าง” หลังจากนั้นให้ถามความเห็นเป็นรายบุคคล ผมขอบอกล่วงหน้าให้คุณอดทนไว้เวลาฟัง เพราะคนไทยบางคนชอบอารัมภบทเยอะกว่าจะเข้าประเด็น ผมทำการวิจัยเล็กๆเรื่องหนึ่งเกี่ยวกับการรับรู้ของคนต่างวัฒนธรรมในที่ทำงาน ระหว่างพนักงานชาวต่างชาติกับชาวไทย คนต่างชาติหลายๆคนกล่าวถึงเรื่อง ”การตรงต่อเวลา” ของคนไทย ชาวต่างชาติหลายคนพยายามโยงว่า การมาสายของคนไทยมาจากความขี้เกียจ แต่ผมอยากจะขอมองต่างมุม เพราะผมเชื่อว่าการที่คนไทยมาสายมีความเกี่ยวเนื่องกับวัฒนธรรมไทยที่พยายามจะรักษาความสัมพันธ์และความกลมเกลียวในหมู่คณะเอาไว้ แต่บางครั้งเรานำค่านิยมดังกล่าวมาประยุกต์ใช้อย่างผิดๆ อย่างเช่นการให้เกียรติผู้ที่มาสายทั้งๆที่เขาทำไม่ถูกต้อง กรณีตัวอย่าง การประชุมเริ่มต้นเวลา 9:00 นาฬิกา มีผู้เข้าประชุมคนหนึ่งมาถึงเวลา 9:15 นาฬิกา คนอื่นๆในที่ประชุมไม่ได้ต่อว่าอะไรเขา เพราะคนไทยพยายามรักษาความรู้สึกของผู้อื่น เลยพูดว่า “ไม่เป็นไร” แม้ว่าในใจจะไม่ค่อยพอใจเท่าไร เมื่อเห็นว่ามาสายก็ได้ ไม่เห็นเป็นไร ไม่มีใครว่า มันก็เลยเพาะนิสัยไม่ตรงต่อเวลาของคนไทยไปในตัว เพราะเรารู้ทันแล้วว่าถ้ามาสายคนอื่นเขาก็รับกันได้ ไม่เป็นไรอยู่แล้ว อย่างมากก็แก้ตัวว่า “รถมันติด” ซึ่งเป็นข้ออ้างไม้ตายใช้ได้ทุกกรณี อันที่จริงคนไทยก็รักษาเวลาได้เหมือนกัน อย่างที่ผมเขียนไว้ในคอลัมน์ ลงวันที่ 27 เมษายน เรื่อง การนำค่านิยมให้เกียรติมาใช้อย่างฉลาด (“Hai Kiat and How to Deploy It Wisely”) ผมจะเล่าอีกตัวอย่างหนึ่งให้ฟังกันครับ เมื่อไม่นานมานี้ กลุ่ม Consumer Banking ของธนาคารแห่งหนึ่ง ได้จัดการสัมมนาเรื่องภาวะผู้นำให้กับพนักงานจำนวน 100 คน ที่จังหวัดกาญจนบุรี โปรแกรมต่างๆที่วางเอาไว้นั้นค่อนข้างแน่น เราจึงต้องออกเดินทางแต่เช้าตรู่ของวันเสาร์ กำหนดไว้ว่ารถบัสใหญ่ทั้งสองคันจะต้องออกจากสำนักงานใหญ่ ถนนสีลม เวลา 7:00 น. ตรง ทีมผู้จัดอบรมตกลงทุกอย่างเกือบลงตัว มาสะดุดอยู่ที่ เวลาเดินทาง เราจะออกกันกี่โมงดี และจะเข้มงวดกับการรักษาเวลาแค่ไหน บางคนต้องการให้ยืดหยุ่นหน่อย รอกันสักครึ่งชั่วโมงเผื่อมีใครมาสาย “ก็มันเป็นกันอย่างนี้ สายจนเป็นธรรมเนียมแล้ว” ความคิดที่สองเสนอว่า รถบัสจะต้องออก 7 โมงตรงเป๊ะ ไม่มีผ่อนผัน เพราะเราต้องการให้คนของเราปรับตัวให้เข้ากับวัฒนธรรมการทำงานแบบใหม่ตามมาตรฐานสากล และการตรงต่อเวลานี่แหละ เป็นจุดเริ่มต้นของการไปให้ถึงจุดหมาย ในที่สุดความคิดที่สองก็ได้ผล ทางทีมผู้จัดต้องการให้ความคาดหวังดังกล่าวนี้เป็นที่รับรู้โดยทั่วกันด้วย จึงต้องมีการบอกกล่าวกับทุกคน โดยผ่านหลายๆช่องทาง พวกเราแจ้งผู้บริหารระดับสูงตั้งแต่เนิ่นๆในการประชุมประจำสัปดาห์ ผู้บริหารทุกคนจะต้องรับผิดชอบความตรงต่อเวลาของลูกทีมตนเอง จะต้องแจ้งให้พวกเขาทราบถึงเป้าหมายที่วางไว้ จากวันนั้น ผู้บริหารแต่ละคนเรียกลูกน้องประชุมเพื่อสื่อสารให้เข้าใจตรงกัน และมีการติดตามด้วยอีเมล์เป็นลายลักษณ์อักษร วิธีการอีเมล์ได้ผลมากสำหรับผู้บริหารต่างชาติ “การเขียนย้ำการพูด” ทำให้การสื่อสารมีความชัดเจนแจ่มแจ้ง และมีความเข้าใจตรงกันว่า ใครก็ตามที่มาสาย ต้องหาทางไปกาญจนบุรีด้วยตนเอง ผลปรากฏว่า มีการอีเมล์ตามกันมากขึ้น และในวันเดินทาง หัวหน้าบางคนถึงกับโทรไปปลุกลูกน้องที่ขึ้นชื่อว่าจอมสายด้วยตนเอง ในเมื่อเราจัดสัมมนาเกี่ยวกับการทำงานเป็นทีมทั้งที เราต้องทำให้ทุกคนสำนึกว่าการเป็นสมาชิกที่ดีของทีม ไม่ควรทำให้คนอื่นต้องเสียเวลารอคอย เนื่องจากตนเองมาสาย เมื่อเช้าวันเสาร์มาถึง สมาชิกบางคนดูสดชื่นแจ่มใส บางคนก็ดูดสะโหลสะเหล เข็มนาฬิกาบอกเวลา 7:08 น. พวกเราเริ่มนับจำนวนคน นับได้ 98 คน จาก 100 พวกเราจึงออกเดินทางทันที อีกสองคนที่มาช้า มาถึงเวลา 7:10 น. พวกเรามีแผนสำรอง ให้คนที่มาสายติดรถทีมผู้จัดการอบรมไป เราเริ่มต้นกิจกรรมเช้ากว่าที่กำหนด 30 นาที ในช่วงเวลากล่าวเปิดงาน ผู้บริหารอาวุโสได้กล่าวชมเชยทุกๆคนที่มีความตรงต่อเวลา เขามั่นใจว่าสิ่งใหม่ๆ ดีๆ จะเกิดขึ้น ซึ่งจะนำพาความสำเร็จทางธุรกิจมาให้กับพวกเราทุกคน การชมเชยซึ่งถือเป็น Positive Feedback ให้ผลดีมากกับกลุ่ม ทุกๆคนรักษาความตรงต่อเวลาอย่างต่อเนื่องจนจนการสัมมนา การจัดกิจกรรมต่างๆเป็นไปตามตารางอย่างเคร่งครัด ตัวอย่างเช่น มีอยู่ช่วงหนึ่ง ผมแบ่งผู้เข้าอบรมออกเป็นกลุ่มย่อย หลังจากปล่อยให้สนทนาแลกเปลี่ยนกันแล้ว แต่ละกลุ่มจะต้องส่งตัวแทนมารายงาน กำหนดเวลานำเสนอ 10 นาที มีตัวแทนกลุ่มอยู่คนหนึ่งพูดเกินเวลา ผมในฐานะผู้ดำเนินรายการจึงต้องขอขัดจังหวะว่า “ขอโทษนะครับที่ไม่เกรงใจ แต่เวลาหมดแล้วครับ การนำเสนอต้องจบลงแต่เพียงเท่านี้ ขอบคุณมากครับ” ผมรู้สึกว่าการขัดจังหวะของผมทำให้ทุกคนค่อนข้างช็อค เพราะปกติแล้ว การสัมมนาแบบนี้เรามักจะเกรงใจกัน แล้วก็ปล่อยเลยตามเลย จริงอยู่ครับที่ความเกรงใจเป็นค่านิยมที่รักษาความกลมเกลียวกัน แต่ถ้าเราปล่อยให้พูดเกินเวลาไปเรื่อยๆก็จะทำให้กำหนดการต่างๆล่าช้าต่อเนื่องไปเป็นทอดๆ และจะจบการสัมมนาไม่ตรงเวลาในที่สุด ผลของการรักษาเวลาทำให้พวกเราสามารถทำกิจกรรมทุกอย่างเสร็จสิ้นก่อนเวลาที่กำหนดไว้ถึง 30 นาที ทุกคนรู้สึกเครียดแต่ก็ภูมิใจที่ทำสำเร็จในที่สุด สุดท้ายนี้ ผมขอฝากไว้ว่า ถ้าหากเรามีความคาดหวังที่ชัดเจน มีการสื่อสารที่ชัดเจน และมีขั้นตอนที่ชัดเจน เราสามารถรักษาเวลาและผลงานที่มีคุณภาพได้ การชมเชยผู้ที่ให้ความร่วมมือเป็นการกระตุ้นให้พวกเขาทำดีต่อไปเรื่อยๆ โดยมากที่คนไทยไม่ตรงต่อเวลา อาจเป็นเพราะผลที่ตามมาไม่ได้สนับสนุนการกระทำ กลายเป็นว่าทำดี ไม่มีใครเห็น แต่พอทำไม่ดี กลับไม่เห็นเป็นไร เช่น มาสาย คนไม่ว่า กลับบอกว่า “ไม่เป็นไร” ถ้าอย่างนั้น ต่อไปนี้ ถ้าใครมาสาย เราต้องช่วยกันบอกว่า “มาสายน่ะ เป็นไรนะเพื่อน” จะให้อำนาจพนักงาน เป้าหมายต้องเรียบง่าย และจำไว้ว่าแต่ละแห่งมีสไตล์ของตนเอง เมื่อไม่กี่วันมานี้ผมพบกับเพื่อนสนิทคนหนึ่งที่เป็นผู้บริหารคนไทยในองค์กรที่เคยเป็นของไทยร้อยเปอร์เซ็นต์ แต่ภายหลังถูกเปลี่ยนมือมาเป็นบริษัทร่วมทุนกับต่างชาติ ด้วยประสบการณ์ร่วม 20 ปีที่เขาเคยทำงานในบริษัทข้ามชาติมาก่อน ทำให้เขาได้นั่งเก้าอี้หัวหน้าแผนกหลังจากมีการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร เขาเรียกประชุมลูกน้องในแผนกหลายฝ่ายเพื่อที่จะพัฒนากระบวนการการทำงานเสียใหม่ และการที่เขาผ่านการทำงานกับต่างชาติมามากทำให้เขาเป็นผู้นำแบบใหม่ที่ให้อำนาจแก่ลูกน้อง ให้ลูกน้องมีอิสระในการคิดวิธีการทำงานของเขาเอง เขานำการประชุม เปิดประเด็นแล้วให้ลูกน้องสานงานต่อในรายละเอียดด้วยตนเอง วันรุ่งขึ้นเขาได้รับรายงานร่างแรกเกี่ยวกับขั้นตอนการทำงานใหม่ที่ลูกน้องเสนอมา ดูๆแล้วขั้นตอนต่างๆมีความซับซ้อนและไม่ชัดเจนอยู่หลายจุด กระบวนการทำงานจริงๆก็กลับเหมือนวิธีการเดิมๆที่ทำกันอยู่แล้ว เมื่อพิจารณาดูก็พบว่า สิ่งที่เสนอมาไม่ได้เพิ่มคุณค่าอะไรให้กับบริษัทหรือลูกค้าเลย เขาเองเป็นคนงานยุ่ง เมื่อเห็นว่าเวลาก็ไม่ค่อยมี เขาจึงตัดสินใจสั่งการให้ลูกน้องทำตามขั้นตอนของเขา แทนที่จะใช้สิ่งที่ลูกน้องเสนอมา พวกลูกน้องเลยเกิดอาการเครียด และคิดว่าหัวหน้าไม่สนใจความคิดเห็นของตน หัวหน้าเองก็อึดอัดไม่แพ้กันเพราะมีความรู้สึกว่า ทำไมการให้อำนาจ หรือ empowerment ซึ่งใช้ได้กับที่อื่นๆ กลับใช้ไม่ได้กับบริษัทของเขาเอง เขาใช้เวลาครุ่นคิดเรื่องนี้ในช่วงสุดสัปดาห์ เขาถามตัวเองว่ามีอะไรที่ผิดพลาดไปหรือเปล่า ในที่สุดเขาก็ค้นพบแง่คิด และได้เรียนรู้บางสิ่งบางอย่างจากประสบการณ์นี้ และอยากแบ่งปันให้ผู้อื่นทราบด้วย · เขาพบว่าประสบการณ์งานบริหารในบริษัทข้ามชาติที่เขาเคยผ่านมานั้น เขาได้ร่วมงานกับคนที่ทำงานเป็นระบบมากกว่า ทั้งในด้านการวิเคราะห์ การคิด และทักษะต่างๆ ที่เป็นเช่นนี้ เนื่องจากคนเหล่านั้นถูกฝึกฝนมาอย่างดีจากสภาพการทำงานที่มีเป้าหมายชัดเจนและเน้นผลของงาน ลูกน้องแต่ละคนจะรู้สึกว่าตัวเองมีพันธะผูกพันกับงานสูงกว่า และมีส่วนร่วมในการพัฒนากระบวนการทำงานขึ้นมาเอง ดังนั้นผู้นำแบบให้อำนาจกับลูกน้องจึงเหมาะสมกับองค์กรในลักษณะดังกล่าว · ที่บริษัทปัจจุบันของเขามีประวัติศาสตร์อันยาวนาน โดยเจ้าของเป็นคนไทยมาตลอด พนักงานที่อยู่ที่นี่เกิดความเคยชินกับการรับคำสั่งงานจากนาย โดยนายจะเป็นคนบอกให้ทำโน่นทำนี่ เรียกได้ว่าเป็น top-down style ล้วนๆ ลูกน้องทำงานเฉพาะที่นายสั่งในขณะที่นายเป็นผู้รับผิดชอบและรับหน้าทั้งหมด แม้ว่าพนักงานที่นี่จะไม่คุ้นเคยกับแนวคิดการกระจายอำนาจ แต่พวกเขาก็ยินดีที่จะร่วมกันพัฒนากระบวนการทำงาน แม้ว่าจะลังเลอยู่สักหน่อยในช่วงแรกๆ เขาเองในฐานะเจ้านายก็ไม่ได้อธิบายวัตถุประสงค์และเป้าหมายของกระบวนการทำงานให้ชัดเจน ดังนั้นลูกน้องก็เลยคิดเอาเองว่าเจ้านายอยากจะได้กระบวนการที่ควบคุมได้และดูซับซ้อนอลังการ · ทั้งสองฝ่ายต่างนำเอาประสบการณ์ที่ตนเคยมีมาในอดีตมาใช้กับสถานการณ์ในปัจจุบัน สิ่งนี้เป็นเรื่องธรรมดาของคนทุกคน แต่ในสถานการณ์นี้ผู้บริหารใช้วิธีการบริหารที่ดีแต่ผิดเวลา ข้อผิดพลาดอย่างนี้พวกผู้บริหารต่างชาติที่เพิ่งมาทำงานในเมืองไทยใหม่ๆหลายคนคงคุ้นเคยกันดี องค์กรหลายองค์กรถูกเปลี่ยนมือจากเจ้าของไทยร้อยเปอร์เซ็นต์มาเป็นบริษัทร่วมทุนกับต่างชาติ ส่วนใหญ่หุ้นส่วนต่างชาติจะเป็นบริษัทขนาดใหญ่ระดับโลกที่ดำเนินมานานและมีวิธีบริหารจัดการที่ทันสมัย พวกเขามักจะส่งคนของตนมาประจำบริษัทร่วมทุนใหม่ในประเทศไทยเสมอ อย่างไรก็ดี พนักงานจำนวนมากของบริษัทร่วมทุนใหม่ในเมืองไทยมักจะมีความเป็นมาอย่างบริษัทของเพื่อนผม ถ้าพวกเขาได้มีโอกาสฝึกฝนการบริหารจัดการที่ดีก่อนหน้านี้ พวกเขาก็คงไม่ต้องเข้าหุ้นกับต่างชาติ ให้คนอื่นมาช่วยกู้วิกฤติอย่างนี้หรอกครับ พนักงานส่วนใหญ่คุ้นเคยกับการทำงานแบบ bureaucratic management style ที่มีผู้บริหารหลายขั้น พนักงานจะเป็นผู้รับคำสั่งว่าจะต้องทำอะไร อย่างไร เพื่อให้งานเสร็จ ไม่ใช่การให้อำนาจพนักงานในการคิดและทำเอง ผลก็คือพวกเขาขาดความชำนาญในการแก้ไขปัญหาและตัดสินใจ ต่อไปนี้คือข้อแนะนำเล็กๆน้อยๆที่อาจเป็นแนวทางปฏิบัติ และกันการผิดพลาดแบบเพื่อนของผมครับ · ก่อนให้อำนาจหรือมอบงานใหญ่ให้พนักงานไทยทำเอง ทดลองให้งานเล็กๆดูก่อน เพราะถ้าหากมีข้อผิดพลาดเกิดขึ้น เรื่องที่พลาดจะได้เป็นข้อผิดพลาดที่เล็กน้อยตามไปด้วย · กำหนดเป้าหมายและผลลัพธ์ที่ต้องการให้ชัดเจน นอกจากสั่งงานด้วยคำพูด คุณควรจะมีการเขียนเป็นลายลักษณ์อักษร เพื่อพนักงานของคุณจะได้“เห็นด้วยตา”ว่าเจ้านายต้องการอะไร แทนที่จะ“ฟังด้วยหู” แต่เพียงอย่างเดียว และถ้าหากคุณสื่อสารเป็นภาษาต่างประเทศด้วยแล้ว ก็ยากสำหรับพนักงานไทย คุณอาจให้พนักงานคนอื่นช่วยแปลให้ บางองค์กรจะมีพนักงานที่ชำนาญด้านการสื่อสาร มาคอยรับผิดชอบด้านการแปลทุกๆอย่างในบริษัทด้วย · คุณอาจใช้การกระจายอำนาจได้ในหลายระดับ แรกๆคุณอาจต้องสั่งการ กำกับ แนะนำ และฝึกสอนลูกน้องของคุณ ระดับความเข้มข้นของการสั่งงานอาจแตกต่างกันไปแล้วแต่ลูกน้องแต่ละคน ในที่นี้ผมสมมติว่าทุกคนรู้วิธีการทำงานดีอยู่แล้ว แต่ถ้าคุณเกิดไม่แน่ใจว่าพวกเขารู้จริงหรือไม่ คุณอาจลองตรวจสอบโดยถามว่า “ไหนคุณช่วยเล่าวิธีการทำงานให้ผมฟังหน่อยได้ไหมครับ คราวที่แล้วคุณทำอย่างไรบ้าง” “ที่ผ่านมาเคยมีข้อผิดพลาดตรงไหนบ้างไหมครับ แล้วคุณจัดการกับปัญหาได้อย่างไร” พยายามถามอย่างเป็นมิตร ห้ามเช็คโดยใช้คำถามว่า ”คุณทำได้ไหม” เพราะคำตอบก็คือ “ได้ค่ะ” กับ “ได้ครับ” แม้ว่าที่จริงเขาอาจจะไม่รู้ก็ได้ · ตั้งเกณฑ์ไว้เพื่อเช็คงานเป็นระยะว่าคืบหน้าไปถึงไหนแล้ว พยายามเฝ้าติดตามแบบไม่เป็นทางการโดยใช้วิธีพูดคุยสบายๆกับพนักงานวันละ 2-3 นาที เคล็ดลับนี้ช่วยลดช่องว่างในการสื่อสารได้ดี คุณอาจจะเดินไปเดินมา ทำทีเป็นเดินเล่นไปรอบๆออฟฟิศแล้วสังเกตการณ์ไปด้วย คนไทยไม่ชอบถูกตรวจสอบอย่างเป็นทางการ และไม่ค่อยชอบการถูกมองจากด้านหลัง ท่าทางและคำพูดที่สุภาพของนายจะช่วยได้มากทีเดียว · ให้สังเกต feedback ของพนักงานเพื่อนำมาปรับปรุงให้เหมาะสมยิ่งขึ้น ที่ผมพูดมาเป็นเพียงข้อเสนอแนะ ไม่ใช่กฎเกณฑ์ที่ต้องปฏิบัติตาม แต่ก็อาจเป็นแนวทางที่ดีสำหรับคุณได้ และอย่าลืมนะครับว่าแต่ละบริษัทล้วนมีค่านิยมและรูปแบบเฉพาะของตนเอง ถ้าคุณสังเกตให้ดีและปรับตัวได้อย่างเหมาะสม โอกาสก็จะเป็นของคุณและทีม คุณจะทำงานร่วมกันได้อย่างมีความสุขขึ้นครับ
|
